キリンビール「本麒麟」大ヒットの秘密に学ぶ、企業文化の変え方

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キリンビールの「本麒麟」のヒットの裏には、中途入社した執行役員の企業文化に捕らわれない戦略があったようです。メルマガ『理央 周 の 売れる仕組み創造ラボ 【Marketing Report】』発行人の理央周さんは、日経新聞の記事を紐解き、ビール業界の課題と老舗企業を蝕む「大企業病」を克服する方法を示します。大企業に限らず、硬直化した組織を変革しヒットを生むために必要なものとは?

ヒット商品を生むには社員を変えろ!キリンビールに学べ

キリンビールが面白い試みをやっているそうです。日経新聞8月14日の記事によると、キリンホールディングスの磯崎社長は、4月の入社式で新入社員を前に、「これからは外部から中途採用した人材が、5割になっても構わない」と言ったそうです。

現在のキリンホールディングスでは、中途採用人員が全人員の1割にも満たないそうなので、相当強く意味があるメッセージだと言えます。なぜ、磯崎社長はこのような発言をしたのでしょうか?

ビールの市場の特徴

ビールの業界は典型的な寡占市場です。最近でこそ、ヤッホーブルーイングなどが頑張っていますが、アサヒ、キリン、サントリー、サッポロの4社の、メジャープレイヤーが長年市場でシェアを取り合ってきました。

市場の伸びが鈍化した寡占市場では、1社からヒット商品が出ると、競合が似たような商品を出して追いかける、というパターンがよくあります。1980年代後半に、アサヒビールが、スーパードライを出して大ヒットしたときに、他社が次々と自社のドライを出したような状況になることが、よくみられます。

本麒麟のヒットまでは、キリンビールもそうだったのでしょう。ビール好きの私も、売り場にいっていざ買おうとすると、メーカーが違うだけで、同じような種類のビールばかり。そうなると、自然と値段が安いものを買ってしまいます。

このメルマガで何度も書いているように、目に見える点、素材や価格などの商品の属性だけで勝負していると、最終的には「じゃあ、安い方にしておこう」となるのが、消費者心理です。これが、商品カテゴリーのコモディティ化による、値引き合戦の引き金です。企業側としては、値段の安さではないところで、勝負をしていきたいところです。

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